簡單介紹勞務分包管理系統

　　目前，在工程總承包管理中，最突出的問題是總包施工人員指揮分包工人問題，該返工不返工，應采取安全措施。不管是大包大攬，還是分包給包工頭，都存在同樣的問題。

　　那是管理計劃的事。對于問題，一定要有方法、有思想，才能更好地解決。一些項目的管理人員，如叢林中的小白兔，寄望于施工班組自覺和自制，遇到問題，束手無策，一個勁地抱怨。身為監督單位，也要考慮這種管理制度的問題，否則，即使是天天發整改通知書，也不會有什么效果。

　　所以，大包好，還是小包好?

　　所說的大包，就是包包工的周轉材、包包工(自負盈虧)，將各專業基本包滿。小包裝，是一種傳統的包頭管理方式。

　　在資金、風險分解上，大包好，而大包，項目部比較脆弱，控制不力。就質量和安全控制而言，小包好，小包，項目部就會比較強勢，管理上得力一些，既使是這樣，也常常存在指揮不動班組的情況。

　　目前，無論是大包還是小包，都或多或少存在著以包代管的現象，是質量、安全問題層出不窮的根源。

　　現在國家對暫停發放勞務資質審批的意見，可以說是風水寶地轉，是指導性的改革措施!

　　在2000年前后，住房和城鄉建設部大力推行了“分戶經營”的理念，大力推廣勞務公司。在2020年的時候，又開始了取消勞務公司的試點，暫停勞務資質的審批。其主要原因當然是質量安全問題難以保證。

　　在改革開放初期，建筑企業是以自用職工為主，由于經營費用高，改革成目前僅保留技術人員的模式，現已有發展思路，可理性分析推論，不提倡大包大攬，當然也不排除，但建筑企業完全回歸改革前，職工也由企業承擔的做法也不符合實際。根據文獻上所說，就是形成以工班長為主的專業化企業，這是一種拆臺作法，比較接近香港的做法。例如木工工班，后來他們都是注冊企業，要求其員工相對固定，以此企業為單位到處包活，而不能在項目一結束就分家經營，這可能是與傳統包工頭不同的一種形式。這類小建制專業作業單位，具有考核機制和管理機制，需承擔工程質量與安全責任，今后可能還需具備資格條件，這與目前以包工為主的小包模式不同，消除了以包代管的弊端。

　　為配合這一制度的實施，國家在全國范圍內推行實名制，這是把無秩序的農民工納入國家管理體制的第一步，等同于實行工人注冊制，最終實現建筑工人工業化。

　　盡管目前還處于試點階段，但從理論上講，這種雇傭形式應該是較為科學的。然而，作為總承包單位，應優先試點將工程分包給這些專業經營企業，據說，已有部分省市已開始在這方面進行資格審批。反之，工程的質量安全風險也很大。實話實說，中標前和中標后的分包單位往往就成了兩敗俱傷，而別的難度也不一般，只能靠碰運氣。