erp項目失敗的原因

　　分析ERP項目失敗的“十大罪狀”

　　提示：雖然人們總是將問題歸咎于技術(shù)上的缺陷，但老實說，造成問題的往往是“另有其人”。

　　有一句流行的話：一個企業(yè)假如上了ERP，一旦系統(tǒng)由于斷電或其他原因停止運行，如果維修中心半小時之內(nèi)還沒有接到任何詢問或求助電話，這樣至少說明了業(yè)務(wù)流程仍然脫離系統(tǒng)運行，大家仍然按照傳統(tǒng)的方式我行我素，ERP系統(tǒng)處于可有可無的狀態(tài)，天然ERP的應(yīng)用同樣不成功。

　　雖然人們總是將問題歸咎于技術(shù)上的缺陷，但事實上，造成問題的往往是“另有其人”。

　　進(jìn)行一項大型ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。很多不能克服的障礙往往會使項目毫無結(jié)果。這類項目或達(dá)不到可衡量的商業(yè)利益，甚至更糟，有可能危及公司的經(jīng)濟實力。

　　將ERP項目比作登山是不是有點夸張?或許是。但這也暴露了ERP項目實施過程中的巨大障礙。就是這些障礙，使得企業(yè)想要有效地將ERP項目中的業(yè)務(wù)流程整合成泡影。雖然人們總是把問題歸咎于技術(shù)上的缺陷，但是老實說，通常是另一個禍?zhǔn)住?/span>

　　第一個“聯(lián)機”是項目的結(jié)尾。

　　一般而言，ERP項目的前期投資是很大的，預(yù)期應(yīng)用壽命也是10~20年左右。公司組建了一個團隊，花了15~30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在一個月內(nèi)完成項目?

　　保持ERP項目實施團隊的主要成員，包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，能夠保證ERP的應(yīng)用，解決應(yīng)用中的瓶頸問題，改進(jìn)系統(tǒng)，并繼續(xù)尋求提高生產(chǎn)率的方法。

　　2對系統(tǒng)啟用后暫時的低潮表現(xiàn)缺乏準(zhǔn)備。

　　大多數(shù)ERP項目對企業(yè)結(jié)構(gòu)的改變是革命性的，有時，超過一半的企業(yè)后臺交易系統(tǒng)被取代，從而影響了90%的業(yè)務(wù)流量。它不只是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識和工作環(huán)境。所以，項目上線后必然伴隨著適應(yīng)期。調(diào)查顯示，即使是那些在執(zhí)行階段非常順利的項目，也不能避免新系統(tǒng)啟動后的適應(yīng)期。舉例來說，交易處理效率可以從98%降到90%，而且處理銷售訂單或貨物入庫的速度可能會降低。

　　為了降低這種可能性，企業(yè)必須通過詳細(xì)規(guī)劃、試點試用、內(nèi)部教育、風(fēng)險分析等一系列措施。然而，企業(yè)必須充分意識到項目上線初期這段適應(yīng)期的存在。只要正確實施，這種負(fù)面效應(yīng)就會降到最低程度，并在最短時間內(nèi)消除。

　　3難以平衡業(yè)務(wù)整合需求與短期業(yè)績追求。

　　現(xiàn)在，每一位首席執(zhí)行官都必須盡快完成一年半的工作。在執(zhí)行ERP項目的過程中，面對著巨大的挑戰(zhàn)，他們在ERP項目實施后2~3年內(nèi)，在執(zhí)行ERP項目的過程中，他們可能會獲得快速的回報。

　　4關(guān)于數(shù)據(jù)的各種工作開始得太晚。

　　應(yīng)該在項目開始的時候考慮數(shù)據(jù)問題，而不能等到系統(tǒng)啟動的2個月后再去做。要確定采用哪種新數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，還需要大量時間來清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)。這樣可以保證關(guān)于客戶、供應(yīng)商和賬戶的重要信息能夠適應(yīng)未來業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　5“核心團隊”缺乏最好的業(yè)務(wù)和技術(shù)人才。

　　那將是一個巨大的挑戰(zhàn)。您的項目需要頂級專家的參與——不僅是技術(shù)明星，還需要業(yè)務(wù)上的優(yōu)秀人才。即便你必須犧牲某種品質(zhì)，也不要放棄商業(yè)精英。更確切地說，你可能會犧牲專業(yè)技術(shù)人才，因為你保留的咨詢顧問會帶來技術(shù)人才。

　　與其他團隊成員相比，這些人應(yīng)該更多地圍繞著項目經(jīng)理，你必須把一些最優(yōu)秀的成員從日常工作中解放出來，加入ERP項目組。

　　6項目開始時沒有高級管理層的支持。

　　在商業(yè)方面，領(lǐng)導(dǎo)ERP項目的高級經(jīng)理通常是首席財務(wù)官或首席行政官，特別是那些涉及關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、關(guān)系到公司未來成功的項目。假如ERP項目影響到銷售和分銷，那么領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)該是市場銷售副總裁。ERP項目的“守護(hù)神”必須是團隊領(lǐng)導(dǎo)的一員，而且最好不要成為CIO。除非CIO是一名出色的業(yè)務(wù)經(jīng)理，并且能夠影響其他高級業(yè)務(wù)經(jīng)理。不然，ERP項目就變成了CIO和他的技術(shù)員的任務(wù)，這就是其他管理者們的工作。

　　7忽略了系統(tǒng)整合小組的建議。

　　挑選一個強大的系統(tǒng)整合團隊(SystemIntegrator,SI)，因為ERP對你來說很可能是第一次或第二次接觸，而SSSystemIntegrator,SI,SystemIntegrator,SI)。所以，我們何必對此如此懷疑呢?

　　互相尊重和合作是項目成功的關(guān)鍵，包括尊重每個合作伙伴以及軟件供應(yīng)商。與此類似，SI也不可能先入為主地認(rèn)為客戶百般刁難，不會提供強有力的建議。

　　8設(shè)法創(chuàng)造與企業(yè)文化不兼容的解決方案。

　　經(jīng)理們可能想要在全球業(yè)務(wù)集中的環(huán)境下工作。與沃爾瑪類似，全球總部擁有一種不可質(zhì)疑的力量和紀(jì)律。但是，如果公司的文化提倡分權(quán)式的企業(yè)家精神，沃爾瑪式的風(fēng)格就不適合。您不能使用技術(shù)來強制改變公司文化，所以如果公司結(jié)構(gòu)非常分散，那么最好選擇安裝分散的ERP應(yīng)用程序，或者直接面對即將到來的重大變化。

　　假設(shè)您準(zhǔn)備將93個倉庫合并為5或6個，并且“指望”ERP程序來幫助您。在技術(shù)上，ERP可以做到這一點。但是，這并非一個簡單的技術(shù)過程，而是業(yè)務(wù)/人員過程。若無人改變態(tài)度，整個公司都不理解和支持這種合并，您的項目將付諸東流。

　　但假設(shè)首席執(zhí)行官授權(quán)人對整個公司及其文化進(jìn)行全面的考察，這是另一種選擇。首席執(zhí)行官應(yīng)從一級經(jīng)理和二級經(jīng)理中挑選合適的人，在全新的體系下工作，使ERP項目獲得巨大成功。

　　9沒有充分利用全新信息整合的力量。

　　別誤解ERP技術(shù)是實用的，但是ERP項目中30%的挑戰(zhàn)來自于技術(shù)層面，而剩下的70%來自于人員和過程。

　　即時集成和精確的數(shù)據(jù)改變了工作。一位傳統(tǒng)的訂單操作員可能成為全能的客戶服務(wù)代表。舉例來說，利用ERP主系統(tǒng)集成的在線通道，客戶服務(wù)代表可以立即檢索到客戶的歷史記錄和其他重要身份信息。也可查閱所有倉庫(不僅僅是當(dāng)?shù)貍}庫)的實時庫存，以及未來的生產(chǎn)計劃，并根據(jù)客戶需要，將部分產(chǎn)品凍結(jié)給該客戶。新的ERP技術(shù)會影響很多人，他們需要培訓(xùn)才能掌握過程。

　　10ERP商業(yè)計劃沒有生命力。

　　毋庸置疑，ERP項目要花費12~36個月才能完成，而且費用通常在500萬~5,000萬美元之間，維持能力至關(guān)重要。因此，你必須確認(rèn)實施ERP項目的理由，也就是要準(zhǔn)備一個可靠的商業(yè)計劃。

　　另外，如果沒有一份真實的商業(yè)計劃，你就無法獲得整個商業(yè)團隊的支持。許多情況下，企業(yè)實施ERP不只是為了降低技術(shù)成本，因為實施ERP后總的技術(shù)成本往往會明顯增加。ERP項目的實施通常是為了更廣泛的商業(yè)目的，如果每個人完全了解項目執(zhí)行的目的，并且沒有事先獲得項目內(nèi)容和投入資金的批準(zhǔn)，高級管理人員就不可能完全支持該項目。